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HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik
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  Hybrid Journal Hybrid journal (It can contain Open Access articles)
ISSN (Print) 1436-3011 - ISSN (Online) 2198-2775
Published by Springer-Verlag Homepage  [2469 journals]
  • Jitske Kramer, Die Arbeit hat das Gebäude verlassen – Wie sich unsere
           Zusammenarbeit nach dem Corona-Kulturschock ändert

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      PubDate: 2022-06-22
       
  • Values of the Metaverse: Hybride Arbeit in virtuellen
           Begegnungsräumen

    • Free pre-print version: Loading...

      Abstract: Zusammenfassung Spätestens seit Beginn der Corona-Pandemie ist eine Vielzahl von Unternehmen aufgrund von Social-Distancing-Maßnahmen und neuen Mitarbeiteranforderungen mit hybrider Arbeit als neuem Status Quo konfrontiert. Während hierin absehbar das Potenzial zur generellen Flexibilisierung von Arbeit liegt, müssen Arbeitgeber veränderte Formen der Zusammenarbeit auch ermöglichen und räumliche Distanzen überbrücken. Hinzu kommt, dass der unerwartete Eintritt der pandemischen Lage oftmals zur ad-hoc-Einführung von Werkzeugen geführt hat, die als „Erste Hilfe“-Lösung grundsätzliche Kommunikation und Kollaboration ermöglichen sollten. Knapp drei Jahre nach Beginn der Pandemie vergleichen wir gemeinsam mit Initiatoren und Nutzern zwei derartige Anwendungsfälle, die die Metaverse-Lösung Gather eingeführt haben. In einer multiperspektivischen Untersuchung fragen wir nach den geplanten und realisierten Mehrwerten und stellen Verbindungen zu den Features der Software her. Aus den Erkenntnissen leiten wir zwei Arten von Handlungsempfehlungen ab. Einerseits, inwiefern Gather ad-hoc als „Erste Hilfe“-Lösung geeignet ist und andererseits, welche Potenziale in der zukünftigen Überarbeitung gehoben werden können, um ein robustes hybrides Arbeitsmodell aufzubauen.
      PubDate: 2022-06-22
       
  • Das Büro – Eine Einführung

    • Free pre-print version: Loading...

      Abstract: Zusammenfassung Der vorliegende Einführungsbeitrag stellt verschiedene Forschungsergebnisse des Fraunhofer IAO vor, welche die veränderten Anforderungen an die Arbeits- und Bürowelt aufzeigen. Darüber hinaus werden Erfolgsfaktoren für die Gestaltung zukünftiger Arbeits- und Büroumgebungen dargestellt, insbesondere für die erfolgreiche Zusammenarbeit innerhalb von Teams. Schließlich werden beispielhaft Einsatzmöglichkeiten von Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) beschreiben. Die COVID19-Pandemie ist ein einschneidendes Ereignis für die Arbeitswelt: viele Arbeitnehmende nutzen seitdem vollständig oder ergänzend zur Büroarbeit mobiles Arbeiten, um von zu Hause aus arbeiten zu können. Hybride Arbeitsmodelle, wie das kombinierte Arbeiten im Büro und von zu Hause aus oder unterwegs sind inzwischen in der breiten Masse der Unternehmen und für Wissensarbeitenden angekommen. Unsere Studien zeigen, dass Beschäftigte vor allem für Konzentrationsarbeit und (Video‑)Telefonate gerne von zu Hause aus arbeiten, da sie diese Tätigkeiten dort besser erledigen können. Gründe hierfür liegen unter anderem in den Störfaktoren: So hat sich gezeigt, dass sich ein Großteil der Befragten bei ihrer Arbeit im Büro wesentlich gestörter fühlen als bei der Arbeit zu Hause, was wiederum auch mit den Arbeitsverhältnissen zu Hause zusammenhängt (u. a. Betreuungssituation, eigenes Arbeitszimmer). Bei der räumlich verteilten Zusammenarbeit muss zwingend darauf geachtet werden, dass der Informationsfluss zwischen den Mitarbeitenden, die Kreativität und die Produktivität nicht leiden. Unsere Studien belegen zudem, dass vor allem die persönliche Kommunikation und Kollaboration mit Kolleginnen und Kollegen wichtige Attraktoren sind, um in das Büro zu(rückzu)kehren. Jeder Besuch im Büro folgt einer bewussten Entscheidung, z. B. soziales Netzwerken oder ob alle Aufgaben im Tagesverlauf effizient erledigt werden können. Bei der Gestaltung von Arbeits- und Büroumgebungen zeigt sich, dass vor allem vielfältige Arbeitsumgebungen mit unterschiedlichen Flächen für Zusammenarbeit, aber auch für Rückzug zur individuellen, fokussierten Einzelarbeit entscheidende Erfolgsfaktoren darstellen und zur Zufriedenheit der Mitarbeitenden wesentlich beitragen. Dabei ist vor allem auch die Flexibilität und individuelle Anpassbarkeit der Raum- und Bürostruktur von großer Bedeutung. Die Ergebnisse der Studien zeigen, dass die Arbeits- und Büroflächen vielfältiger, flexibler und teamzentrierter werden müssen, um den sich verändernden Anforderungen gerecht zu werden. Mitarbeitenden sollten für jede ihrer Tätigkeiten den optimalen Arbeitsort und die für sie notwendigen technologischen Arbeitsmöglichkeiten bereitgestellt werden. Dabei kann der zielgerichtete Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologie unterstützen. Für Unternehmen empfiehlt sich, die Bedürfnisse und Tätigkeiten ihrer Mitarbeitenden genauer als bisher zu analysieren, um möglichst passgenaue Lösungen für die zukünftige, hybride Arbeits- und Bürowelt zu entwickeln.
      PubDate: 2022-06-20
       
  • Servicestrategien und Service-Angebotsdifferenzierung von
           ERP-Dienstleistern im deutschsprachigen Raum

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      Abstract: Zusammenfassung Im Kontext der vorliegenden Forschungsarbeit wird der Beitrag externer Enterprise-Resource-Planning-Dienstleister (ERP) im deutschsprachigen Raum sowie eine Möglichkeit zur Service-Angebotsdifferenzierung untersucht. Hierbei steht der Schweizer Produktionsstandort der Maschinen‑, Elektro- und Metall-Industrie (MEM-Industrie) im Fokus. Gegenstand der Studie ist die Frage nach dem Beitrag externer Dienstleister während der Phasen der ERP-Implementierung und dem anschließenden Betrieb. Das Ergebnis ergänzt die bisherige Literatur zu kritischen Erfolgsfaktoren, welche bisher überwiegend im Zusammenhang mit dem Erfolg von ERP-Implementierungen im anwenderorientierten Kontext von Unternehmen untersucht wurde. Basierend auf einer Umfrage mit 59 Unternehmen, ermöglicht die vorliegende Arbeit die erbrachten Beiträge der ERP-Dienstleister in Verbindung mit den wichtigsten Erfolgsfaktoren einer ERP-Implementierung zu beurteilen. Unternehmen, die ein ERP-System etablierter Anbieter (z. B. SAP) einsetzen, sehen in der Implementierung einen höheren Nutzen in der Zusammenarbeit mit einem externen Dienstleister als Unternehmen, die spezifische und wenig umfassende Systeme im Einsatz haben. Den größten Mehrwert durch den Beitrag externer ERP-Dienstleister sehen die Unternehmen in der Qualitätsverbesserung bei der Implementierung sowie in der erhöhten Stabilität der IT-Infrastruktur. Der Beitrag zur gesteigerten Qualitätsverbesserung durch eine konsequente Datendurchgängigkeit kann als Ausgangspunkt zur Service-Angebotsdifferenzierung der ERP-Dienstleister gesehen werden. ERP-Systeme mit der Funktion eines Integrations-Hubs tragen somit zur nachhaltigen Qualitätsverbesserung bei und ermöglichen dadurch diverse Service-Differenzierungen.
      PubDate: 2022-06-01
       
  • Technologieauswahl im DigitalPakt: Wie werden Entscheidungen im
           Bildungssektor getroffen'

    • Free pre-print version: Loading...

      Abstract: Zusammenfassung Der DigitalPakt Schule soll das deutsche Bildungswesen flächendeckend modernisieren, zeigt jedoch bisher Anlaufschwierigkeiten. Die bereitgestellten Fördermittel werden zögerlich abgerufen und die Kritiker:innen des Programms werden immer lauter. Diese Arbeit setzt genau an diesem Punkt an und diskutiert Ursachen und Einflüsse, die dazu beitragen, dass verfügbare Technologien bisher von Schulen nicht oder nur unzureichend angenommen werden. Diese Diskussion ist insbesondere wichtig, da das Schulsystem des Landes zurzeit durch die pandemie-bedingte Krise im Fokus steht. Dafür wurden semi-strukturierte Expert:inneninterviews mit Schulvertreter:innen durchgeführt und mit Hilfe von wissenschaftlichen Kodierungsmethoden analysiert. Die Ergebnisse geben einen Einblick in den Technologieauswahlprozess, um herauszufinden, wie Auswahlentscheidungen im Bildungssektor getroffen werden, und zu verstehen, warum der öffentliche Bereich eine Sonderstellung einnimmt und nicht so funktioniert, wie ein wirtschaftsdenkendes Unternehmen.
      PubDate: 2022-06-01
       
  • Digitalisierung von Management-Reporting-Prozessen – Ein
           technologieorientiertes Reifegradmodell zum Einsatz in KMU

    • Free pre-print version: Loading...

      Abstract: Zusammenfassung Der Begriff der Digitalisierung umfasst eine große Bandbreite unterschiedlicher Themen und Aktivitäten. Zur gezielten Entwicklung von Unternehmen ist es daher erforderlich, die eigene Position und entsprechende Verbesserungspotenziale zu (er)kennen und eine erfolgreiche Prozess-Weiterentwicklung zu ermöglichen. Das Controlling eines Unternehmens nimmt als Informationslieferant und Bestandteil der Entscheidungsunterstützung in vielfältiger Hinsicht Einfluss auf bestehende und zu entwickelnde Geschäftsmodelle und ist von der Digitalisierung besonders betroffen, insbesondere hinsichtlich der Planungs- und Reporting-Prozesse. Zur Unterstützung der Digitalisierung vornehmlich in kleinen und mittleren Unternehmen wird ein Reifegradmodell entwickelt, das sich der beschriebenen Thematik widmet. Eine umfangreiche Vorstudie zeigt, welche existierenden Reifegradmodelle im Bereich der Managementinformation und des Controllings existieren und inwiefern diese noch nicht für die Fragestellung und/oder Anwendung ausreichend sind. Basierend auf der Identifikation von aktuellen, relevanten technologischen Entwicklungen werden Reifegradausprägungen eines neuen Modells erstellt, die die unterschiedlichen Dimensionen der unternehmerischen Tätigkeit einbeziehen. In diesem Beitrag wird das Modell zur Bestimmung des aktuellen Reifegrads von Unternehmen entwickelt und vorgestellt.
      PubDate: 2022-06-01
       
  • Organisationale Ambidextrie für Digitale Transformation gezielt
           entwickeln – Konzeption des „CDO-CIO Do-it Kit“ auf Basis eines
           Reifegradansatzes

    • Free pre-print version: Loading...

      Abstract: Zusammenfassung Die Digitale Transformation betrifft Unternehmen aller Branchen. Diese können sich nicht auf die laufende Verbesserung ihres erfolgreichen Bestandsgeschäfts beschränken, sondern müssen gleichzeitig neue, digitale Geschäftsmodelle aufbauen, um allenfalls bereits wegbrechendes Geschäft zu kompensieren. Das Konzept der Organisationalen Ambidextrie bezeichnet die Fähigkeit von Unternehmen, bei neuartigen strategischen Vorhaben (Exploration) gleichzeitig auf Kernkompetenzen aus dem Bestandsgeschäft (Exploitation) als Wettbewerbsvorteil zu setzen. In diesem Beitrag wird ein Kriterienkatalog vorgestellt, der die Fähigkeit von Organisationen beschreibt, das Ambidextrie-Konzept speziell bei den strategischen Vorhaben zur Digitalen Transformation umzusetzen. Dieser Katalog dient als Managementinstrument für eine Standortbestimmung und Zielvorgaben und lässt sich zu einem Reifegradmodell weiterentwickeln. Sowohl das IT-Know-how als auch das Zusammenspiel der Chief-Information- (CIO) und der jüngeren Chief-Digital-Officer (CDO)-Rolle sind dabei von zentraler Bedeutung und begründen den Unterschied zur allgemeinen Organisationalen Ambidextrie. Der Katalog wurde in einem iterativen Design-Science-Research-Ansatz mit zwei Design- und Evaluationszyklen entwickelt und enthält für ein Erhebungsinstrument einsatzfertige Fragestellungen zu 46 Gestaltungsfaktoren in sieben Dimensionen mit insgesamt 99 Kriterien. Als konzeptionelle Grundlagen dienten insbesondere literaturbasiertes Wissen zu Rollenanforderungen für CIO und CDO, einschlägige Untermengen von Kriterien aus Reifegradmodellen und Assessments zu allgemeiner Digitaler Transformation, Intrapreneurship und Innovationskultur für digitale Lösungen. Die Bezeichnung CDO-CIO Do-it Kit ergibt sich aus den Anfangsbuchstaben der Dimensionen: CDO-CIO Zusammenarbeit, Digital-Transformation-Strategie, Organisation, Innovation, Transformationsmanagement, Kultur & Kompetenz sowie IT & IT-Kompetenz.
      PubDate: 2022-05-12
       
  • Von der IT-Leitung zur (Mit‑)Gestaltung der digitalen Transformation:
           die sich wandelnde Rolle der Führung in der IT

    • Free pre-print version: Loading...

      PubDate: 2022-05-11
       
  • Der Chief Information Officer als Forschungsgegenstand: Ein Blick zurück
           auf vier Jahrzehnte Forschung und ein Ausblick auf zukünftige
           Perspektiven

    • Free pre-print version: Loading...

      Abstract: Zusammenfassung Trotz der Relevanz und des Reifegrads des Forschungsbereichs Chief Information Officer (CIO) gibt es nur wenige Studien, die den aktuellen Wissensstand objektiv und umfänglich zusammenfassen. Die vorliegende Arbeit schließt diese Forschungslücke und präsentiert eine umfassende Literaturübersicht über das CIO-Forschungsfeld unter Verwendung der Hauptpfadanalyse. Anhand einer quantitativen und qualitativen Analyse von 438 Forschungsbeiträgen werden die zentralen Arbeiten in der CIO-Forschung und verschiedene Forschungsrichtungen identifiziert. Es zeigt sich, dass sowohl etablierte Forschungsrichtungen, wie z. B. ‚Entwicklung der CIO-Rolle‘ und ‚Hierarchische Position und Beziehungen des CIOs‘, als auch neu entstehende Forschungsrichtungen, wie z. B. ‚CIO als Business Enabler‘, wachsende Aufmerksamkeit auf sich ziehen. Auf der Grundlage der Ergebnisse werden vielversprechende weitere Wege auf dem Gebiet der CIO-Forschung aufgezeigt, z. B. solche, die den Einfluss neuerer Technologien untersuchen.
      PubDate: 2022-05-04
       
  • IT-Führungsrollen des Top-Management-Teams im öffentlichen
           Sektor

    • Free pre-print version: Loading...

      Abstract: Zusammenfassung Mittlerweile gibt es auch in Organisationen des öffentlichen Sektors häufig mehrere IT-Führungsrollen im Top-Management-Team (TMT). Wir wissen bisher aber sehr wenig darüber, wie diese IT-Führungsrollen ausgestaltet sind und wie sie sich voneinander abgrenzen lassen. Dieser Artikel nutzt Job Mining von Stellenausschreibungen im öffentlichen Sektor, um mittels einer qualitativen Inhaltsanalyse Kompetenzen, Verantwortungen und Aufgaben der IT-Führungsrollen zu identifizieren und Handlungsempfehlungen zu formulieren. Während zu den geforderten Kompetenzen von IT-Führungsrollen u. a. ein abgeschlossenes Hochschulstudium, Sprachkenntnisse sowie fach- und verwaltungsbezogene Kenntnisse zählen, zeigen die Verantwortungen verschiedene Ausprägungen. Die Aufgaben sind rollenspezifisch formuliert, zeigen jedoch eine Reihe von Überschneidungen zwischen den IT-Führungsrollen. Diese Überschneidungen legen eine CTO–CDO-Dyade mit übergeordneter CIO-Rolle nahe. Die praktisch ausgerichteten Handlungsempfehlungen umfassen u. a. eine höhere Gewichtung von Englisch- und Digital-Kenntnissen sowie lebenslangem Lernen.
      PubDate: 2022-04-28
       
  • Rezension „Digitalization Cases Vol. 2 – Mastering Digital
           Transformation for Global Business“

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      PubDate: 2022-04-27
       
  • Rezension „Designed for Digital“

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      PubDate: 2022-04-27
       
  • Entwicklungsstand der CIO-Funktion und hochschulübergreifenden
           IT-Governance im Kontext der Digitalen Transformation an Hochschulen in
           Bayern

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      Abstract: Zusammenfassung Die Hochschulen befinden sich durch vielfältige Veränderungsprozesse in Verbindung mit dem Einsatz von Informationstechnologien (IT) auf dem Weg der Digitalen Transformation. Diese Digitale Transformation der Hochschulen umfasst intensive Veränderungsprozesse in der gesamten Hochschulkultur in Lehre, Forschung und Verwaltung in übergreifender und strukturierter Weise. Seit vielen Jahren werden vielfältige Digitalisierungsvorhaben zur Modernisierung von einzelnen Prozessen an den Hochschulen umgesetzt. Die Leitungen der Rechenzentren leisten mit der Umsetzung von IT-Projekten einen zentralen Beitrag zu diesem Wandel. Mit der Einführung der CIO-Funktion in den Hochschulleitungen und der hochschulübergreifenden Kooperationen hat sich die IT-Governance weiterentwickelt. Insbesondere für die Digitale Transformation werden Strukturen zur Koordination der übergreifenden Vorhaben benötigt, wobei zusätzlich zur IT-Leitung eine Vielzahl von Funktionsträgern mit fachlichen Aufgaben aus Forschung, Lehre und Verwaltung involviert ist. Es stellt sich die Frage, wie die Digitale Transformation an Hochschulen gesteuert werden kann und in welcher organisatorischen Form sich die Aufgaben und Verantwortlichkeiten im Hochschulkontext realisieren lassen. An der Weiterentwicklung der IT-Governance an bayerischen Hochschulen wird beispielhaft erläutert, welche übergreifenden Aufgaben der Koordination von Bedarf und Versorgung mit IT-Services zwischen und innerhalb der Hochschulen bestehen. Die CIO-Funktion wird durch die Verankerung in der Leitungsebene der Funktion des Chief Digital Officers (CDO) aus der Wirtschaft ähnlicher, auch wenn in Hochschulen aufgrund der klassischen Ressort-Einteilung die Rolle oft als Vizepräsident:in für Digitalisierung bezeichnet wird.
      PubDate: 2022-04-20
       
  • Schlüsselfaktoren erfolgreicher CIOs

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      Abstract: Zusammenfassung Die vorliegende Studie untersucht Schlüsselfaktoren erfolgreicher CIOs in deutschen Großunternehmen. Mit einer mittleren Verweildauer (Median) von 4,0 Jahren weisen deutsche CIOs, die mit 43 % noch überwiegend an den CFO berichten, im Vergleich zu anderen C‑Level-Positionen eine deutlich kürzere Verweildauer im Amt auf. Die Ergebnisse aus 60 Interviews mit erfolgreichen deutschsprachigen CIOs, die primär über eine überdurchschnittlich lange Verweildauer verfügen, lassen verschiedene Schlüsselfaktoren für den Erfolg erkennen: Grundvoraussetzung ist stets die Gewährleistung eines sicheren und effizienten IT-Betriebs. Über effektive und innovative Change-Projekte machen die interviewten CIOs den IT-Mehrwert transparent und agieren als Brückenbauer zwischen IT und Fachbereichen. Dadurch wirken sie positiv auf die Firmenkultur ein und etablieren die IT nachhaltig in den Fachbereichen als Erfolgsfaktor. Erfolgreiche CIOs selbst sind keine „Techies“, sondern zeichnen sich durch hohe Führungskompetenz und ein hohes Geschäftsverständnis, gepaart mit visionärem Denken aus. Dadurch gelingt es ihnen, die IT zukunftsorientiert auszurichten und Anforderungen und Potenziale für und aus den Fachbereichen frühzeitig zu antizipieren. Die zukünftige Entwicklung der CIO-Organisation und der Paradigmen in der IT wird durch die Studienteilnehmer hingegen teilweise kontrovers diskutiert – so gibt es beispielsweise bei der Beurteilung der Sinnhaftigkeit und Relevanz der CDO-Position noch kein einheitliches Meinungsbild.
      PubDate: 2022-04-13
       
  • Chief Digital Officer (CDO): Literaturanalyse und Handlungsempfehlungen
           für die Praxis

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      Abstract: Zusammenfassung Um im Zeitalter der Digitalisierung wettbewerbsfähig zu bleiben und um die digitale Transformation sicherzustellen, schaffen Unternehmen zunehmend die Stelle eines Chief Digital Officer (CDO). Um Unternehmen bei Entscheidungen rund um die Ein- und Ausrichtung der Position des CDOs zu unterstützen, haben wir in folgenden Bereichen die Fachliteratur systematisch analysiert: (1) Gründe für eine CDO-Position, (2) Aufgaben des CDOs, (3) Anforderungen an einen CDO sowie (4) Abgrenzung zwischen CDO und Chief Information Officer (CIO). In der Fachliteratur wird insbesondere die strategische Führung bei Veränderungen als Grund für die Schaffung einer CDO-Position genannt. Damit einhergehend ist die Digitalisierung und das Implementieren der digitalen Transformation die am häufigsten genannte Aufgabe sowie das strategische und geschäftsorientierte Denken die am häufigsten genannte Anforderung. In der Abgrenzung des CDOs zum CIO wird der CDO primär als Stratege und der CIO in erster Linie als Verantwortlicher für die IT-Infrastruktur gesehen. Basierend auf den Ergebnissen der Literaturanalyse beschreiben wir Handlungsempfehlungen für Entscheidungsträger in der Praxis, die sich eine Übersicht über die möglichen Ein- und Ausrichtungen der CDO-Position schaffen wollen.
      PubDate: 2022-04-12
       
  • Die Rolle des Chief Digital Officers für die digitale Transformation
           von Hochschulen

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      Abstract: Zusammenfassung Wie vielen anderen Organisationen stellt sich auch Hochschulen verstärkt die Frage nach einem geeigneten Steuerungsmodell für eine erfolgreiche Digitalisierung. In der Wirtschaft wurde in Reaktion auf die neuartigen Herausforderungen und Chancen der Digitalisierung die Funktion des Chief Digital Officers (CDO) geschaffen. Eine analoge Entwicklung ist seit kurzem im Bereich der Hochschulen sichtbar. In einer explorativen Interviewstudie wurden für diesen Beitrag Personen mit Leitungsaufgaben zur Digitalisierung befragt, um deren Rollenzuschnitt insbesondere in Abgrenzung zum schon länger etablierten Chief Information Officer (CIO) und zu Präsidiumsmitgliedern für Digitalisierung an Hochschulen zu untersuchen. Die in acht Interviews gefundenen Gemeinsamkeiten im Rollenzuschnitt ermöglichen eine hochschulspezifische Einordnung der Aufgaben des CDO. Forschungsbedarf bleibt dort bestehen, wo die Effektivität dieser neuartigen Rollengestaltung zu bewerten ist. Spätestens, wenn eine Mehrheit der Hochschulen digital vernetzte Prozesse als Normalität ansieht, wird der Erfolg der Modelle und die damit voraussichtlich vorübergehende Phase zur Eingliederung der Digitalisierung in die Hochschulstrategie erneut zu bewerten sein.
      PubDate: 2022-04-12
       
  • Die Impact-Perspektive als Kommunikations- und Organisationsgrundlage des
           CIO-Bereichs

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      Abstract: Zusammenfassung Obwohl sich die Rolle und Bedeutung der IT in den meisten Unternehmen stark verändert hat, folgt die Strukturierung von CIO-Bereichen (und ihrer Wertbeiträge) meist noch einem funktionalen Paradigma – unter Bezugnahme auf „was wird gemacht“ oder „wie wird es gemacht“, manchmal auch „für wen wird es gemacht“. Eine funktionale bzw. ergebnisorientierte Strukturierung findet sich mittelbar auch in Ansätzen, welche die Wertschöpfungskette in den Mittelpunkt stellen oder agile Gestaltungsprinzipien berücksichtigen. Wir diskutieren bestehende Ansätze und schlagen ein neues Strukturierungsmodell vor, das die Aktivitäten des CIO-Bereichs aus der Perspektive „welcher Wertbeitrag wird erreicht“ (bzw. welche strategische Wirkung wird angestrebt) unterscheidet. Das sich ergebende Wirkungs-orientierte Portfolio wird dabei in den Dimensionen Wirkungsbreite, Wirkungszeitraum und Wirkungstiefe abgebildet. Ausgehend von der Demonstration bestimmter Aspekte dieses Perspektivenwechsels in Form von zwei Anwendungsfällen werden die Potenziale und Konsequenzen einer wirkungsorientierten Strukturierung des CIO-Bereichs z. B. für die Kommunikation des CIO-Wertbeitrags, die Koordination mit anderen Führungsfunktionen und die Organisation von „Business Technology“ diskutiert.
      PubDate: 2022-04-12
       
  • Digitalisierung: Welche Rolle spielen CIOs heute und in Zukunft'

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      Abstract: Zusammenfassung Viele CIOs (Chief Information Officer) in Unternehmen haben in der Pandemie einen hervorragenden Job gemacht. In der Zeit nach der Pandemie gilt es, diesen „Rückenwind“ und die Position des CIO neu zu definieren. Vor diesem Hintergrund wurden fünf CIOs, Hanna Hennig von der Siemens AG, Andreas Maier von der AXA Schweiz, Michael Müller-Wünsch von OTTO, Rolf Olmesdahl, ehemals Raiffeisen Schweiz, Ursula Soritsch-Renier von Saint-Gobain Paris, und ein Executive-Search-Spezialist, Patrick Naef, Boyden AG, gefragt wie sie die Zukunft des CIO sehen. Alle sechs Persönlichkeiten, die an dem Dialog teilnahmen, sind übereinstimmend der Meinung, dass es auch noch 2030 CIOs geben wird und sie auf der einen Seite verstärkt Treiber der digitalen Transformation in ihrem Unternehmen sein sollten und sie auf der anderen Seite nach wie vor Verantwortung für das Funktionieren der digitalen Infrastruktur tragen.
      PubDate: 2022-04-12
       
  • Das Zusammenspiel von Chief Executive Officer und Chief Digital Officer
           bei der digitalen Transformation

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      Abstract: Zusammenfassung Die schnellen Entwicklungs- und Diffusionszyklen von digitalen Technologien stellen Organisationen branchenübergreifend vor enorme Herausforderungen. Im Zuge ihrer digitalen Transformation müssen sich Unternehmen Gedanken machen, wie sie die Potenziale digitaler Technologien bestmöglich nutzen. Um diesen Anforderungen zu entsprechen, werden zunehmend Chief Digital Officers etabliert. Daneben zeigt sich in der Praxis, dass der Chief Executive Officer aufgrund der hohen strategischen Relevanz auch maßgeblich an der Steuerung der digitalen Transformation beteiligt ist. Zu der genauen Rolle des Chief Executive Officers bei der digitalen Transformation ist bisher jedoch wenig bekannt. Insbesondere gibt es noch keine Untersuchungen zu seiner Zusammenarbeit mit dem Chief Digital Officer. Anhand von vier Fallstudien zeigen wir explorativ auf, wie die Aufgabenverteilung und Interaktion von Chief Executive Officer und Chief Digital Officer in der Praxis ausgestaltet ist. Unsere Ergebnisse weisen darauf hin, dass der Chief Executive Officer oftmals die Vision und die strategischen Vorgaben für die digitale Transformation festlegt. Zudem ist er an ausgewählten Themen aktiv beteiligt. Die konkrete Umsetzung der Leitlinien liegt hingegen beim Chief Digital Officer. Dabei hat er häufig einen gewissen Ermessensspielraum und kann ferner auch eigene Projekte unabhängig vorantreiben. Schließlich hat sich gezeigt, dass eine enge Abstimmung von Chief Executive Officer und Chief Digital Officer Grundvoraussetzung ist, um die digitale Transformation zielführend zu steuern.
      PubDate: 2022-04-12
       
  • Gemeinsam für die Wirtschaftsinformatik: Unsere Zeitschrift und der
           Verein

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      PubDate: 2022-04-04
      DOI: 10.1365/s40702-022-00871-y
       
 
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